Transcrición editada de conferencia de presentación de TAST.OQ ou presentación 7-maio-20 12:30 GMT

23 de maio de 2020 (Thomson StreetEvents) – Transcrición editada de Carrols Restaurant Group Inc chamada de conferencias de ingresos ou presentación Xoves 7 de maio de 2020 ás 12:30:00 GMT

* Anthony E. Hull

Carrols Restaurant Group, Inc. – VP, CFO e tesoureiro

* Daniel T. Accordino

Carrols Restaurant Group, Inc. – Presidente do consello, presidente e conselleiro delegado

* Brian M. Vaccaro

Benvido ao Carrols Restaurant Group, Inc. Primeiro trimestre 2020. (Instrucións do operador) Quero recordar a todos que esta conferencia está a ser gravada hoxe, xoves 7 de maio de 2020, ás 8:30 horas hora do Leste e estará dispoñible para a súa reprodución.

Quere agora darlle a conferencia a Tony Hull, xefe de financiamento. Por favor, siga adiante.

Anthony E. Hull, Carrols Restaurant Group, Inc. – VP, CFO e tesoureiro [2]

Grazas, Sarah, e bo día, a todos. Ata agora debes ter acceso ao noso anuncio de resultados publicado esta mañá, que está dispoñible no noso sitio web en www.carrols.com na sección Relacións con investidores.

Antes de comezar as nosas observacións, quero recordar a todos que a nosa discusión incluirá declaracións cara ao futuro, que poden consistir en comentarios sobre as nosas estratexias, intencións, orientacións ou plans. Estas afirmacións non son garantías de rendemento futuro e, polo tanto, non se lles debe confiar indebidamente. Tamén nos referimos aos nosos ficheiros coa SEC para obter máis detalles, especialmente os riscos que poden afectar ao noso negocio e resultados, incluído o impacto de COVID-19.

Durante a convocatoria de hoxe, discutiremos certas medidas non GAAP que cremos que poden ser útiles para avaliar o noso rendemento. A presentación desta información adicional non debe considerarse de xeito illado nin como un substituto de resultados elaborados de acordo cos principios de contabilidade xeralmente aceptados. Na nosa versión de beneficios está dispoñible unha reconciliación con medidas GAAP comparables.

Con isto, dirixirei agora o chamado ao noso presidente e conselleiro delegado, Dan Accordino. Dan?

Daniel T. Accordino, Carrols Restaurant Group, Inc. – Presidente do consello, presidente e conselleiro delegado [3]

Grazas, Tony, e bo día, a todos. Como recordarás na nosa chamada Q4, comezamos o 2020 con optimismo con respecto ao que pretendiamos realizar este ano na mellora das operacións nos nosos restaurantes, restablecendo as nosas prioridades en materia de asignación de capital e xeración de fluxos de efectivo gratuítos. Por suposto, a nosa empresa, a nosa industria e os nosos concidadáns enfrontáronse a un novo conxunto de desafíos que comezou en marzo debido á pandemia mundial provocada por COVID-19. Nós, como equipo directivo, reaccionamos de forma rápida e decisiva para aliarnos ás realidades do novo mercado.

En primeiro lugar, para cumprir as directrices estatais e locais nacionais e para a seguridade e o benestar dos membros do noso equipo e dos hóspedes, pechamos os comedores a través do sistema e fomentamos as nosas funcións fóra da premisa, incluídas as actividades de extracción e impulso. Tamén lanzamos servizos de entrega á maioría dos restaurantes Burger King e Popeyes durante as últimas semanas antes do noso calendario orixinal de finais do segundo trimestre, que tivo un impacto positivo nas vendas. Xa que aproximadamente o 75% das vendas de restaurantes de 2019 foron xeradas a partir de pedidos de entrega e transmisión, tivemos a sorte de poder xerar un nivel consistente de ingresos básicos a medida que as condicións se despregaron, pero o tráfico e as vendas aínda diminuíron rapidamente. Isto fixo moita presión para protexer cada cambio e todos os traballos que podiamos.

Para abordar a flexibilidade financeira a curto prazo, buscamos todas as eficiencias, incluíndo recortar os salarios executivos, comezando polo meu. Puxemos en marcha gastos de explotación e gastos non esenciais distintos dos necesarios para manter as operacións de restaurantes e engadimos protocolos adicionais de seguridade para protexer aos membros do equipo e aos nosos convidados, incluíndo máscaras faciais, termómetros e un maior uso de multitude de produtos de limpeza. En moitos casos, reducimos as horas de funcionamento en función dos volumes de vendas, o tráfico dos días e o toque de queda. Tamén pechamos temporalmente 46 restaurantes formados por 42 Burger Kings e 4 Popeyes nos que poderiamos mellorar as operacións en xeral trasladando os seus hóspedes a lugares próximos. Nesas situacións, reasignamos aos membros do equipo cando sexa posible.

Reducimos os nosos pagamentos en efectivo en aluguer. Aínda que quede claro que non estamos a incumprir ningún dos nosos contratos de arrendamento, xa que estamos a traballar con cada un dos nosos case 600 propietarios a título individual nun esforzo para acordar mutuamente os aloxamentos durante este período para preservar o diñeiro próximo. prazo. A nosa relación cos nosos propietarios é moi importante para nós e buscamos este proceso para manter a nosa reputación. Tamén nos estamos comunicando de xeito proativo con moitos dos nosos maiores provedores e provedores co fin de optimizar os termos de pago mantendo estas relacións a longo prazo.

Ademais, reducimos a liquidez aumentando a capacidade de préstamo dos seus revólveres a través de varias modificacións á nosa facilidade de crédito maior e emprendendo outras accións para mellorar o capital circulante. Tony revisará en breve os nosos saldos de caixa e liquidez dos primeiros trimestres.

Anímame que os nosos números de vendas de restaurantes comparables en abril melloraron constantemente desde o período máis débil a finais de marzo. Para darlle contexto, durante a última semana de marzo, as vendas de restaurantes comparables nos nosos restaurantes Burger King foron negativas a mediados dos anos 30. No mes de abril, as vendas comparables de restaurantes de Burger King caeron no baixo 20%. E durante a semana pasada, caían cifras medias, incluso coa gran maioría dos nosos comedores aínda pechados. Con sorte, esta tendencia poida continuar e construírse nos próximos meses a medida que se aumentan as restricións, as empresas comezan a abrirse e máis xente abandona as súas casas para volver ao traballo e á tenda.

Estamos a ver mellorar o control medio nos nosos restaurantes Burger King. Aumentou aproximadamente un 18% de xaneiro e febreiro a abril. Cremos que o aumento débese a unha solicitude de grupos máis frecuente. Engadir capacidade de entrega a case 700 dos nosos restaurantes tamén gaña tracción. Na última semana de marzo, os ingresos de entrega en toda a empresa foron ao redor de 270.000 dólares. E para a semana rematada o 26 de abril, os ingresos por entrega achegáronse a 800.000 dólares. Anualizar esa velocidade de funcionamento semanal, isto definitivamente moverá a agulla para nós, especialmente dado que nos atopamos nas primeiras etapas do desenvolvemento desta canle de distribución.

Co fin de apoiar aos nosos membros do equipo durante este difícil momento, a compañía creou un fondo Carrols Cares, un fondo creado para axudar aos nosos empregados que padecen dificultades económicas. O financiamento do programa procede das miñas vacacións salariais de 3 meses e doutras achegas do executivo superior. En última instancia, creo que Carrols sairá en 2020 cunha base de custos e capitais que nos permitirá sacar o máximo proveito da nosa carteira de restaurantes. Seguiremos concentrándonos nos nosos restaurantes recentemente adquiridos que cremos que engadirán ao noso crecemento global con eficiencia operativa e marxes melloradas. Mentres tanto, estamos a traballar cos retos actuais e protexer o noso negocio e equipo na medida do posible.

Para pechar, déixeme dicir que, en nome do equipo directivo, quero agradecer persoalmente a todos e cada un dos nosos empregados o seu enorme esforzo na adaptación das nosas operacións de restaurante ao entorno actual e polo seu compromiso de axudar a alimentar a América durante este tempo desafiante.

Con iso, permítame chamar a Tony para que revise as nosas finanzas.

———————————————————- ——————————

Anthony E. Hull, Carrols Restaurant Group, Inc. – VP, CFO e tesoureiro [4]

———————————————————- ——————————

Grazas, Dan. Antes de facer un repaso de alto nivel sobre o primeiro trimestre e algúns comentarios con futuro, gustaríame guiarche por algúns pasos financeiros que fixemos en resposta ao COVID-19. O foco dende o inicio da pandemia foi reducir as saídas de efectivos na medida do posible o máis rápido posible. Como unha elevada proporción dos nosos custos son variables, traballamos rápido para asegurar que os gastos dos nosos restaurantes se axustasen correctamente coas tendencias de ingresos. Tamén reducimos os custos de operación fixos cando sexa posible. Pegando temporalmente 46 restaurantes, puidemos evitar de inmediato unha cantidade determinada de custos. Non obstante, a maior parte da redución de gastos foi executada de xeito eficiente en todos e cada un dos nosos restaurantes pola nosa organización rexional de persoal para reflectir a hora revisada e a accesibilidade dos restaurantes. Tamén contactamos cos nosos propietarios para reducir ou aprazar os pagos de aluguer.

A sobrecarga rexional e corporativa reduciuse en $ 5 millóns a $ 7 millóns nunha base anualizada. O aforro reflicte unha redución do desenvolvemento inmobiliario, esforzos de formación, administración rexional de campo, así como unha redución salarial do 10% en toda a empresa para todos os empregados non restaurante, unha conxelación de contratación e a eliminación de todos os gastos discrecionais na medida do posible.

Desde o punto de vista do fluxo de caixa, emprendemos moitas accións que melloraron aínda máis a nosa posición financeira. Traballamos en estreita colaboración cos nosos provedores e vendedores para optimizar os termos de pago. Pechamos 11 restaurantes que eran negativos do EBITDA e tiñan vencementos a longo prazo e franquicia e imos avanzando cos contratos de arrendamento en varias propiedades existentes na nosa carteira. Finalmente, suspendemos o noso programa de recompra de accións.

En termos de gastos de capital, retrasamos todos os proxectos que aínda non se iniciaron e esperamos saídas totais de aproximadamente 35 millóns de dólares a 40 millóns de dólares para o ano completo, sen ingresos de renda leasing. Este gasto está ao redor de aproximadamente 20 millóns de dólares ao peche do primeiro trimestre, a maioría dos cales foron gastos derivados dos proxectos iniciados en 2019.

Para reforzar aínda máis a nosa flexibilidade financeira, aumentamos a nosa capacidade de endebedamento de revólver e agora ascende a un total de 145,8 millóns de dólares. Ao peche do trimestre, o saldo en efectivo foi de 41,3 millóns de dólares e o pasivo de arrendamento financeiro total e de débeda e 536,7 millóns de dólares. Avanzada cara o 5 de maio de 2020, o saldo en efectivo foi de 53,4 millóns de dólares, e a liquidez en forma de depósitos en efectivo e préstamos dispoñibles no noso xiro de crédito ascendeu a 77,8 millóns de dólares. Esperamos seguir cumprindo o noso primeiro ratio de apalancamiento neto.

Na nosa traxectoria actual de ingresos, combinada coas accións operativas que executamos, estimamos que a compañía está no camiño para xerar un fluxo de caixa libre positivo durante o segundo trimestre de 2020.

Con iso, falemos dos resultados trimestrais. No primeiro trimestre, os ingresos aumentaron un 20,9% respecto ao período anterior ata os 351,5 millóns de dólares, e isto incluíu 67,4 millóns de dólares en vendas de restaurantes de restaurantes adquiridos na adquisición de Cambridge completada o 30 de abril do ano pasado. As vendas de restaurantes comparables no Burger King durante o trimestre superaron en 80 puntos básicos o sistema Burger King dos EUA, diminuíndo un 5,7%.

O EBITDA axustado diminuíu 9,4 millóns de dólares durante o trimestre ata 4 millóns de dólares, de 13,3 millóns de dólares no primeiro trimestre do ano pasado. A marxe do EBITDA axustado diminuíu 345 puntos básicos ata o 1,1% das vendas de restaurantes. O EBITDA axustado a nivel de restaurante diminuíu 5,9 millóns de dólares ata 22,8 millóns de dólares no trimestre de 28,7 millóns de dólares no primeiro trimestre do ano pasado. A marxe EBITDA axustada ao nivel de restaurantes foi do 6,5%. As vendas de restaurantes diminuíron 345 puntos básicos.

En partidas de gasto, o custo das vendas aumentou aproximadamente 90 puntos básicos no total. A carne de vacún é de 2,21 dólares por libra no primeiro trimestre de 2020 e aumentou un 10,8% con respecto ao primeiro trimestre do ano pasado. Non obstante, foi un 2,4% inferior aos niveis do Q4. Nas dúas últimas semanas, observamos un aumento dos custos de vacún, pero é demasiado pronto para avaliar o seu impacto no ano. O gasto en man de obra de restaurante aumentou 90 puntos básicos en porcentaxe de vendas con respecto ao trimestre do ano anterior, incluído un incremento do salario por hora do 5,9% nos restaurantes Burger King legados e o impacto dos custos laborais fixos fronte ás vendas máis baixas de restaurantes.

O gasto en aluguer de restaurantes aumentou 90 puntos básicos en porcentaxe de vendas con respecto ao período do ano anterior, principalmente debido ás maiores rendas en porcentaxe das vendas en restaurantes que adquirimos en 2019 e ao impacto das vendas máis baixas de restaurantes. Outros gastos de explotación de restaurantes aumentaron 80 puntos básicos en porcentaxe de vendas con respecto ao período do ano anterior debido a proporcionalmente máis uso de tarxetas de crédito e maiores custos de utilidade.

Os gastos xerais e administrativos ascenderon a 18,9 millóns de dólares no primeiro trimestre de 2020, excluídos 800.000 dólares en gastos puntuais relacionados principalmente cos rescates de desenvolvemento de sitios. Isto compárase con 15,4 millóns de dólares no período anterior en base a mazás a mazás, o que exclúe 2,8 millóns de dólares en adquisición e outros custos. Como porcentaxe dos ingresos netos, os gastos xerais e administrativos aumentaron lixeiramente ata o 5,4% no primeiro trimestre de 2020 desde o 5,3% do mesmo período do ano pasado. Para o ano, esperamos que a relación sexa favorable ano a ano, dadas as reducións de custos que se implementaron.

A nosa perda neta no trimestre foi de 22,2 millóns de dólares ou 0,44 dólares por acción diluída. A perda neta inclúe un cargo de 2,9 millóns de dólares, principalmente debido aos gastos por deterioro relacionados con 3 restaurantes con baixo rendemento e outros gastos de arrendamento relacionados con 9 restaurantes pechados durante o trimestre. Antes de tales elementos, a perda neta axustada ao primeiro trimestre foi de 19,3 millóns de dólares ou 0,38 dólares por acción por acción diluída.

Finalmente, mentres retiramos a nosa guía anterior debido á incerteza que rodea a COVID-19, ten en conta que o noso ano completo 2020 ten 1 semana operativa adicional en comparación con 2019.

Iso conclúe as nosas observacións preparadas. Entón, con iso, operador, imos adiante e abrimos as liñas para preguntas.

================================================ =============================

Preguntas e respostas

———————————————————- ——————————

Operador [1]

———————————————————- ——————————

(Instrucións do operador) A nosa primeira pregunta vén de Jake Bartlett con SunTrust.

———————————————————- ——————————

Jake Rowland Bartlett, SunTrust Robinson Humphrey, Inc., División de Investigación – Analista [2]

———————————————————- ——————————

Xenial. O primeiro deles é o comentario sobre o fluxo de caixa libre sendo positivo: o camiño cara a ser positivo no segundo trimestre. Que supón iso en termos de vendas nunha mesma tenda? E quizais se podes definir a sensibilidade, ¿que sería o fluxo de efectivo libre se as vendas nunha mesma tenda permanecesen no nivel negativo actual do 6% ou algún nivel que poidamos avaliar a sensibilidade cara a iso?

———————————————————- ——————————

Anthony E. Hull, Carrols Restaurant Group, Inc. – VP, CFO e tesoureiro [3]

———————————————————- ——————————

Ben, indicamos que o fluxo de efectivo gratuíto será positivo para o segundo trimestre, e a traxectoria definitivamente está repercutindo niso. Estabamos no Burger King, un 6,4% ata o 3 de maio. E se nos fixamos nos últimos 7 días, está en descenso do 1,9%. Entón, estamos a ver unha mellora dramática semana a semana. E iso – cremos que iso xerará un fluxo de efectivo gratuíto positivo para o segundo trimestre, especialmente dado os recortes que temos establecidos.

———————————————————- ——————————

Jake Rowland Bartlett, SunTrust Robinson Humphrey, Inc., División de Investigación – Analista [4]

———————————————————- ——————————

Está ben. Xenial. E, nese mesmo sentido, inclúese isto? Que inclúe iso en termos de aforro temporal como rendas diferidas ou incluso pagos de dereitos diferidos, se iso é o que estás facendo? Intentando avaliar se hai máis presión no terceiro trimestre só desde unha perspectiva de queima de fluxo de caixa libre.

———————————————————- ——————————

Anthony E. Hull, Carrols Restaurant Group, Inc. – VP, CFO e tesoureiro [5]

———————————————————- ——————————

Non hai dereitos diferidos. Entón, non o fixemos – que non foi algo que solicitamos ou recibimos do noso franquiciador. Así, houbo algúns custos de xestión de capital de traballo. Algúns destes teñen natureza permanente durante o ano, e algúns volverán. Pero pensamos neste tipo de – incluso sen este tipo de facilidades a curto prazo para o fluxo de caixa, pensamos que estaremos nunha posición positiva do fluxo de caixa.

———————————————————- ——————————

Jake Rowland Bartlett, SunTrust Robinson Humphrey, Inc., División de Investigación – Analista [6]

———————————————————- ——————————

Xenial. E logo a última pregunta, unha aceleración ou cambio de traxectoria tan intensos na última semana e nos últimos 7 días, como acabas de mencionar. A que atribúe iso? Sei que nas últimas semanas recibiches a entrega, que foi incremental. Pero cales son os outros motores? ¿É a exposición a estados que relaxan as ordes da casa? Calquera tipo de cor para que poidas axudarnos a comprender o que leva a mellorar tan forte?

———————————————————- ——————————

Daniel T. Accordino, Carrols Restaurant Group, Inc. – Presidente do consello, presidente e conselleiro delegado [7]

———————————————————- ——————————

Si, Jake, este é Dan. Algunha cousa é porque os estados están relaxando as súas ordes de estancia na casa. Aínda non abrimos comedores. Entón, iso é realmente outro que para a toma. Aínda non temos comedores abertos para asentar. Pero semella haber unha maior cantidade de tráfico en toda a nosa carteira en 23 estados. Temos máis xente no camiño, e o noso negocio continuado aumentou bastante, así como a entrega segue aumentando drasticamente entre semana.

———————————————————- ——————————

Operador [8]

———————————————————- ——————————

(Instrucións do operador) A nosa seguinte pregunta vén de Jeremy Hamblin con Craig-Hallum Capital Group.

———————————————————- ——————————

Jeremy Scott Hamblin, Craig-Hallum Capital Group LLC, división de investigación – Analista Senior de Investigación [9]

———————————————————- ——————————

Mozos agradables do traballo, navegando por algún ambiente moi duro. Quería volver aos prezos da carne de carne durante un segundo e só ter un sentido para o arco que viches en termos do prezo entregado semanal por libra. Comezou o ano a niveis relativamente altos, creo que probablemente baixou bastante, e agora soa como se houbo un tanto. Podes darnos, Dan, quizais algúns números detrás diso en termos de – se estiveses nunha especie de 2 – digamos, 2,40 dólares a libra, 2,45 dólares a libra, talvez a principios do ano. Isto se reduciu a, digamos, 2,10 dólares, 2,05 dólares? E entón cales foron os prezos que pagou as últimas semanas en carne de vacún?

———————————————————- ——————————

Daniel T. Accordino, Carrols Restaurant Group, Inc. – Presidente do consello, presidente e conselleiro delegado [10]

———————————————————- ——————————

Si, tes razón, Jeremy. Os teus números están ben. Empezouse en 2,30 dólares, 2,40 dólares. Baixou a 2,03 dólares, creo que foi o punto máis baixo. Nas dúas últimas semanas, acelerouse bastante significativamente, e a nosa previsión supón que estaremos a un nivel máis elevado ata probablemente a primeira semana de xuño, e entón pensamos que comezará a estabilizarse de novo.

———————————————————- ——————————

Jeremy Scott Hamblin, Craig-Hallum Capital Group LLC, división de investigación – Analista Senior de Investigación [11]

———————————————————- ——————————

Poderías poñer como un número máis específico en canto a onde se acelerou? Quero dicir, está por riba de 2,50 dólares a libra?

———————————————————- ——————————

Daniel T. Accordino, Carrols Restaurant Group, Inc. – Presidente do consello, presidente e conselleiro delegado [12]

———————————————————- ——————————

Non non Non. É de 2,43 dólares.

———————————————————- ——————————

Jeremy Scott Hamblin, Craig-Hallum Capital Group LLC, división de investigación – Analista Senior de Investigación [13]

———————————————————- ——————————

Está ben. Isto é moi útil. E logo só en función do que, normalmente, a compañía axustarase en función dalgunhas das proteínas que serve, onde pode estar destacando. De novo, este é un ambiente tan inusual. Pero tes a oferta de WHOPPER imposible. É algo que obtén algo de empresas que poidan pivotar onde se gastan dólares de mercadotecnia?

Está a ver – ¿hai algún axuste potencial en termos de prezos? Sei que probablemente sexa difícil neste ambiente. Pero como respondes cando – Creo que os prezos da carne de vacún son normalmente ao redor do 25% do teu custo cando tes un escenario coma este? Ou simplemente andas fóra ata que esperamos ver un descanso en aproximadamente un mes?

———————————————————- ——————————

Daniel T. Accordino, Carrols Restaurant Group, Inc. – Presidente do consello, presidente e conselleiro delegado [14]

———————————————————- ——————————

Si. É só – durante un mes, non, non imos axustar, non? Este non é o momento correcto para realizar ningún aumento de prezo. Certamente, a retroalimentación que recibimos dos clientes é moi importante durante este período de tempo, dada a taxa de paro e así por diante. Entón, non imos axustar os prezos.

A comercialización de Burger King incidiu realmente desde o punto de vista da aplicación móbil, centrada na seguridade alimentaria e as cousas que estamos a facer nos restaurantes para asegurarse de que os empregados están seguros e os hóspedes están seguros. Nós temos – seguimos tendo o 8 pezas para unha promoción en dólares, que está a axudar. Aínda temos o IMPOSIBLE WHOPPER. Entón creo que o foco no calendario de mercadotecnia seguirá centrado na entrega de seguridade alimentaria, seguridade nos restaurantes e ese tipo de cousas, Jeremy. Non vexo un cambio importante nas próximas 4 semanas.

———————————————————- ——————————

Jeremy Scott Hamblin, Craig-Hallum Capital Group LLC, división de investigación – Analista Senior de Investigación [15]

———————————————————- ——————————

E xusto por esas liñas, en termos de pensar – tiveches unha revolución moi dramática nos negocios, o que é estupendo. En termos da composición diso, estase impulsando a comprobación? Cal foi o teu – en canto á composición de comps en Q1, que se comprobou fronte a transacción?

E, ao longo destas últimas 5 ou 6 semanas, estás a ver pedidos – teño que asumir billetes máis grandes porque – e que estás a ver desde a perspectiva dun día – escoitamos con frecuencia que o almorzo está tomando un pouco de éxito e algo de tarde ou merenda, mentres estás a ver forza no xantar e na cea. Pero podes proporcionar algo de cor?

———————————————————- ——————————

Daniel T. Accordino, Carrols Restaurant Group, Inc. – Presidente do consello, presidente e conselleiro delegado [16]

———————————————————- ——————————

Ben, como dixemos e como dixen no meu guión, o control medio aumentou aproximadamente un 18% de xaneiro a abril, e iso inclúense en pedidos a través do drive-through. Quero dicir que é para: non está a ver tantos pedidos por unha soa persoa. O cheque medio de entrega é moito maior que o cheque medio, normalmente teriamos nun Burger King. Entón iso é principalmente o que conduce o cheque.

Cal foi a segunda parte da túa pregunta, Jeremy?

———————————————————- ——————————

Anthony E. Hull, Carrols Restaurant Group, Inc. – VP, CFO e tesoureiro [17]

———————————————————- ——————————

As partes do día.

———————————————————- ——————————

Daniel T. Accordino, Carrols Restaurant Group, Inc. – Presidente do consello, presidente e conselleiro delegado [18]

———————————————————- ——————————

Parte do día. Si, tes razón. O almorzo e a última hora da noite son as 2 partes do día que son as máis problemáticas. Algo diso é simplemente unha función de – como vostede sabe, a xente non está fóra e vai traballar e así por diante. E a outra parte é que tende a ser un fenómeno cíclico porque as vendas do almorzo durante o comezo da pandemia principalmente en marzo e a primeira parte de abril, as vendas de almorzos non estaban alí. E, consecuentemente, axustáronse os horarios de funcionamento e algúns destes restaurantes non abriron para o almorzo ata as 7:30 ou 8:00. E tamén, estamos pechando pola noite ás 9:00, porque só non había moito tráfico. Esas horas volven estar ás horas normais e creo que comezaremos a observar tanto no almorzo como na noite da tarde desde ese punto de vista.

———————————————————- ——————————

Jeremy Scott Hamblin, Craig-Hallum Capital Group LLC, división de investigación – Analista Senior de Investigación [19]

———————————————————- ——————————

E isto tería un impacto positivo no seu perfil de marxe?

———————————————————- ——————————

Daniel T. Accordino, Carrols Restaurant Group, Inc. – Presidente do consello, presidente e conselleiro delegado [20]

———————————————————- ——————————

Si.

———————————————————- ——————————

Jeremy Scott Hamblin, Craig-Hallum Capital Group LLC, división de investigación – Analista Senior de Investigación [21]

———————————————————- ——————————

Está ben. A última pregunta na que quería entrar foi só no que se refire á man de obra, temos aquí cousas obviamente inusuales. E imaxino que o cadro de persoal é reducido porque, en parte debido ás horas. Pero, en termos de só o número de persoas que estás a usar na tenda, ¿tes ?, quero dicir que este é un negocio con alto volume de negocio e imaxinaría que probablemente estás centrado nos teus mellores empregados e que manteñas empregados e porque queres telos alí a longo prazo. Pero como tiveches que adaptarse só á túa piscina laboral?

A continuación, a segunda parte da pregunta é que temos este escenario inusual onde os que están en situación de desemprego están a recibir unha prestación adicional de desemprego que pode mellorar a súa permanencia na casa e non traballar, polo menos ata finais de xullo. , en vez de estar alí fóra, buscando un traballo potencialmente nun BK ou un Popeyes e así por diante. Pero, desculpa, é unha gran pregunta. Pero como estás adaptando os teus horarios laborais?

———————————————————- ——————————

Daniel T. Accordino, Carrols Restaurant Group, Inc. – Presidente do consello, presidente e conselleiro delegado [22]

———————————————————- ——————————

Seguro. A primeira parte da túa pregunta, os nosos niveis de persoal antes de COVID, se o queredes, operaban a uns 25 empregados por restaurante. Os niveis de persoal baixaron ata os 21. Entón, non o fixemos – quero dicir que iso non foi unha redución significativa. Reducimos algunhas das horas dos empregados nos restaurantes, pero mantivemos moitos dos – a maioría dos empregados que aínda tiñamos empregado. Entón, non tivemos que facer – non hai que ter e non tivemos que engadir a unha chea de membros do equipo para volver ao persoal completo dado que aumentaron as vendas.

En canto á subvención por desemprego federal de 600 dólares, o que dixemos aos nosos – en primeiro lugar, contactamos con calquera dos empregados despedidos e invitounos a volver ao traballo, que fixeron a maioría deles. O que lles dixemos é que en función das leis de desemprego na maioría destes estados, se reduces as horas dos empregados de 20 horas semanais a 15 horas semanais, aínda poden solicitar o paro. Obterían un nivel reducido de desemprego estatal, pero aínda poderían obter os 600 dólares completos. Entón, o que os convidamos a facer é: mellor que veñas a traballar e traballes unhas horas menos e aínda obterás o beneficio adicional ata finais de xullo.

———————————————————- ——————————

Operador [23]

———————————————————- ——————————

A nosa seguinte pregunta vén de Brian Vaccaro con Raymond James.

———————————————————- ——————————

Brian M. Vaccaro, Raymond James & Associates, Inc., División de Investigación – VP [24]

———————————————————- ——————————

E espero que todo o mundo se vaia ben. Quería perforar un pouco máis nas unidades de Cambridge, se puidésemos. E Dan, sei que estivo facendo moito traballo alí para mellorar as operacións, etcétera. Poderías darnos unha idea sobre o progreso realizado en termos de métricas e marxes de operación básicas nesas unidades? ¿E comeza a ver que as tendencias de vendas relativas responden positivamente a estes cambios, incluso no ambiente tolo no que nos atopamos ou antes de xaneiro e febreiro?

———————————————————- ——————————

Daniel T. Accordino, Carrols Restaurant Group, Inc. – Presidente do consello, presidente e conselleiro delegado [25]

———————————————————- ——————————

Si. Escoita, grazas pola pregunta, Brian. Yes. As a matter of fact, the delta between the Cambridge restaurants and the legacy restaurants is now down to around 2%. Whereas, if you recall, back in Q4, it was 6% or 7%. So that delta has narrowed dramatically in terms of the same-store sales performance between — the comp sales between the between the 2 groups.

In terms of the labor improvement that we suggested, we are right on target. Our Cambridge restaurants, the labor number of hours used relative to sales is exactly the same as our legacy restaurants. So we’ve reduced that labor by a couple of hundred basis points since last fall. The Popeyes labor, we have reduced by 400 basis points since last fall. Cost of sales metrics were now 200 — 220, 240 basis points better than we were last fall in terms of the Cambridge cost of sales. So all of the things that we said we were going to do in terms of those operating metrics, we have either exceeded the targets in that time frame or we’re right on target.

——————————————————————————–

Brian M. Vaccaro, Raymond James & Associates, Inc., Research Division – VP [26]

——————————————————————————–

All right. That’s encouraging to hear. And I guess back to the free cash flow and sort of margin outlook, just to think about the flex in the model. I guess in Q1, you certainly did a — it looked like you did a solid job sort of flexing the cost structure. And Tony, I wanted to ask, can you help me understand the flex in that other OpEx line? And can you frame how much of that line might be fixed versus variable?

——————————————————————————–

Anthony E. Hull, Carrols Restaurant Group, Inc. – VP, CFO & Treasurer [27]

——————————————————————————–

Yes. I mean it’s hard to — I mean I have to — I’d really have to look at it to see how much is fixed versus variable, obviously, excluding rent because that’s pretty fixed, but we variabilized it or at least deferred a bunch of it to 2021 and 2022.

I think where we’ve seen changes is some of the discretionary repairs and maintenance has come down, but — so that’s been variabilized. But on the other hand, obviously, if the restaurant needs something to keep working efficiently, we’ll spend that money. But some of the more discretionary stuff has come down a little bit, and we don’t think that’s going to be an issue long term.

So I’m just trying to think some of the costs that related to — we kind of shut off those spigots until the restaurants’ dining reopens. And then obviously, there’s a lot less maintenance needed to keep the front of house looking sparkling clean when the only thing people are coming in to is to pick up takeout orders. So I think there’s a lot of costs there that have gone away but would come back, obviously, to the extent that we are allowed to open up the dining rooms.

——————————————————————————–

Daniel T. Accordino, Carrols Restaurant Group, Inc. – Chairman of the Board, President & CEO [28]

——————————————————————————–

There is some — the variable costs to a large degree are sales-related. As Tony said, you don’t have anybody in the dining room cleaning tables. You’ve reduced the amount of times that you have to have windows washed and that sort of thing. And we’ve reduced number of sanitation pickup. That was a pretty significant savings because when your volume’s down, you don’t need to have the folks come and take away the trash as many times as you used to. Utility costs are lower because you keep the dining room temperature at a different level. So there are certain things that we’ve done that as we turn the dining rooms back on, those costs will have — some of those costs will be reengaged.

——————————————————————————–

Brian M. Vaccaro, Raymond James & Associates, Inc., Research Division – VP [29]

——————————————————————————–

Okay. All right. That’s helpful. And back to the second quarter free cash flow comment, I just want to make sure I understand correctly. The rent deferral that you disclosed, that’s about $7 million benefit for the quarter. And is that still due to be paid in the third quarter?

——————————————————————————–

Anthony E. Hull, Carrols Restaurant Group, Inc. – VP, CFO & Treasurer [30]

——————————————————————————–

Well, it’s actually about double that amount. The $7 million was one particular landlord, and then we sort of doubled that with the other 599 landlords that we spoke to and negotiated with. Okay. So the one you pointed out is due to be repaid in July. But the rest of them, we’ve worked with the landlords and pushed most of them off until 2021 and 2022, maybe tacking on to the end of the lease or something like that. So it’s kind of a mixture. But so about half is going to be pushed out of this year and half is going to be repaid this year of the total.

——————————————————————————–

Brian M. Vaccaro, Raymond James & Associates, Inc., Research Division – VP [31]

——————————————————————————–

Okay. Okay. And last one for me. I just want to ask about the CapEx budget and sort of the capital allocation priorities. I mean you obviously cut the CapEx budget to $35 million to $40 million. Tony, what does that include in terms of expected sale-leaseback proceeds for the year? And did you receive any in Q1?

——————————————————————————–

Anthony E. Hull, Carrols Restaurant Group, Inc. – VP, CFO & Treasurer [32]

——————————————————————————–

No. I think we got some — we did some Popeyes sale-leasebacks in Q1. That was kind of a net wash in terms of purchases and sale-leaseback proceeds. In Q2, we’re going to do a little bit more. There’s some new restaurants that came online that were started last year that we’re doing sale-leasebacks on. But it’s — for the year, it’s going to be a fraction of what it was, obviously, last year. And most of the spending is kind of behind us on CapEx because out of the $25 million in Q1, $17 million or $16 million of that was really sort of carryover spend on stuff that was started in 2019.

And what we’re not touching really is the maintenance CapEx for the rest of the year. That’s the bulk of what our spending is going to be for the rest of the year is just making sure that restaurants continue to operate efficiently. So — but it’s obviously going to be a much lower burn rate going forward than it was in the first quarter.

——————————————————————————–

Daniel T. Accordino, Carrols Restaurant Group, Inc. – Chairman of the Board, President & CEO [33]

——————————————————————————–

We opened 5 restaurants. We’ve opened 5 restaurants so far, which were under construction in the latter part of 2019. So that’s the majority of the CapEx in Q1. Some of that was sale-leaseback, 1 or 2 of the locations. We’ve got one more restaurant that we’re going to build this year that’ll open in June or July and no remodels, and that’s the primary delta. And the CapEx versus our initial forecast is there’s no remodels projected for the balance of 2020.

——————————————————————————–

Operator [34]

——————————————————————————–

Our next question is a follow-up from Jeremy Hamblin with Craig-Hallum Capital Group.

——————————————————————————–

Jeremy Scott Hamblin, Craig-Hallum Capital Group LLC, Research Division – Senior Research Analyst [35]

——————————————————————————–

Actually, just wanted to ask about Popeyes for a second and kind of the future plans there. So obviously, producing some pretty extraordinary results, still seeing benefit from the chicken sandwich launch. It is noticeable you guys — the Burger Kings are doing slightly better than U.S. system average. The Popeyes are slightly trailing the U.S. system average. Any particular reason you might identify as to why that might be? That’s part one of the question.

And then two, as you think past 2020, and I know that’s probably hard to do, but is there a sense that the Popeyes brand that you may look at building that out in terms of 2021 and beyond as opposed to focusing on BK development?

——————————————————————————–

Daniel T. Accordino, Carrols Restaurant Group, Inc. – Chairman of the Board, President & CEO [36]

——————————————————————————–

The first part of your question, Jeremy, the previous owner, Cambridge, in the first quarter of 2019 ran a $5 big box promotion that most of the rest of the system didn’t run. And consequently, their same-store sales in Q1 of last year were higher than the balance of the Popeyes system. So that’s the reason why this year, our Popeyes numbers underperformed relative to the balance of the Popeyes system. But currently, now that we’ve lapped that, our Popeyes numbers are back to being pretty much consistent with the balance of the system, running 14%, 15% positive in the Popeyes world.

In terms of 2021, certainly, we will be looking to — for growth opportunities in the Popeyes business, and I wouldn’t exclude Burger King development. But certainly, we’re very bullish on the Popeyes business.

——————————————————————————–

Operator [37]

——————————————————————————–

Our next question is also a follow-up from Jake Bartlett with SunTrust.

——————————————————————————–

Jake Rowland Bartlett, SunTrust Robinson Humphrey, Inc., Research Division – Analyst [38]

——————————————————————————–

Just one clarification. The comment that the last 7 days, the same-store sales were down just 1.9%. That — I think that implies a pretty strong positive results in the last few days. Maybe if you can just frame that up or confirm that?

And the second question is, throughout 2017 and into ’18, there was a deep focus on value, and it had a pretty negative impact on your margins. And so I’m wondering now, I think Burger King Corporate has talked about focusing on value in this environment, thinking that’s one reason maybe the brand has underperformed some peers. And so as the marketing calendar focuses on value, how concerned are you that, that will have kind of a similar pressure to margins as it’s done in the past?

——————————————————————————–

Daniel T. Accordino, Carrols Restaurant Group, Inc. – Chairman of the Board, President & CEO [39]

——————————————————————————–

Right now, our credits — our discounts are lower than they were during the same period of time last year. And looking at the calendar on a go-forward basis, we would expect that the discounts will remain lower than they were last year through the balance of the year.

——————————————————————————–

Jake Rowland Bartlett, SunTrust Robinson Humphrey, Inc., Research Division – Analyst [40]

——————————————————————————–

Okay. But promotions, like I think the 8 nuggets for a dollar, that kind of thing. Does it concern you that it’s going to kind of go back into this cycle that we were in before that was pressuring margins?

——————————————————————————–

Daniel T. Accordino, Carrols Restaurant Group, Inc. – Chairman of the Board, President & CEO [41]

——————————————————————————–

No. I mean, as I said, we’re — I would expect that right now, our discounts are lower than they were last year, even with the $8 nuggets, which we’ve now had for — I mean the 8 nuggets for a dollar that we’ve had for a while. And based upon the calendar that we’ve seen, we would expect that with the level of discounting that’s forecasted, our discounts will still be lower than they were prior year.

——————————————————————————–

Jake Rowland Bartlett, SunTrust Robinson Humphrey, Inc., Research Division – Analyst [42]

——————————————————————————–

Great. And then just on the comment about the trend of same-store sales. It seems like it could have been pretty meaningfully positive in the last 2 days — or 2 or 3 days, given the 2 numbers you’ve given?

——————————————————————————–

Anthony E. Hull, Carrols Restaurant Group, Inc. – VP, CFO & Treasurer [43]

——————————————————————————–

That’s true.

——————————————————————————–

Operator [44]

——————————————————————————–

.

Our next question is a follow-up from Brian Vaccaro with Raymond James.

——————————————————————————–

Brian M. Vaccaro, Raymond James & Associates, Inc., Research Division – VP [45]

——————————————————————————–

Yes. Dan, I just wanted to — you were talking briefly about development and growth opportunities perhaps into 2021, hopefully, in a more normal operating environment. But can you help me understand how some of the prior CapEx commitments that you had, say, late last year, entering into 2021, how do those play into that? How have they been renegotiated with the franchisor, whether thinking about the term renewals or the BK of Tomorrow remodels or other commitments that were made at the time? Can you help me frame that a little bit?

——————————————————————————–

Daniel T. Accordino, Carrols Restaurant Group, Inc. – Chairman of the Board, President & CEO [46]

——————————————————————————–

Yes. We’re in complete alignment with the franchisor. Even pre-COVID, as we said on our Q4 call, we had significantly reduced our capital expenditure forecast and that we were reducing the number of restaurants that we were going to build and the number of restaurants that we were going to remodel. And in 2021, that will be the same that we’re going to be primarily focused on cash flow and paying down debt. And the franchisor is completely in alignment with that strategy.

——————————————————————————–

Brian M. Vaccaro, Raymond James & Associates, Inc., Research Division – VP [47]

——————————————————————————–

Okay. And has there been, I guess, a schedule for how many you would catch up under different? Or is it more of a flexible TBD depending on how the COVID environment — is there a schedule that you’ve agreed to at the moment that you could fill us in on? Or is that just sort of TBD and flexible?

——————————————————————————–

Daniel T. Accordino, Carrols Restaurant Group, Inc. – Chairman of the Board, President & CEO [48]

——————————————————————————–

Yes, the second part. No, we have not agreed to anything yet, and it’s flexible, and it’s going to be a continual dialogue with Burger King in terms of what the business looks like and what our cash flow position looks like. And they’re — we’re in complete alignment that we should be generating free cash flow and paying down debt.

——————————————————————————–

Operator [49]

——————————————————————————–

This concludes our question-and-answer session, and the conference is also now concluded. Thank you for attending today’s presentation. You may now disconnect.

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *